Risiko ist ein inhärenter Bestandteil jeder unternehmerischen Aktivität. Um die Erwartungen ihrer Aktionäre zu erfüllen, muss die MTU Chancen nutzen, was mit einem bestimmten Grad an Risiko verbunden ist.

Der Vorstand hat ein integriertes Chancen- und Risikomanagementsystem eingerichtet, das in die wertorientierte Steuerung und die bestehenden Organisationsstrukturen des Konzerns eingebunden ist. Das System sichert die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften und orientiert sich am führenden internationalen Standard COSO II ERM Framework.

Die konsequente Beschäftigung mit den wesentlichen Risikofeldern ist für den MTU-Konzern aufgrund des langfristig ausgeprägten Geschäftsmodells eine zentrale Grundlage für die wertorientierte Steuerung und den kontinuierlichen Unternehmenserfolg. Dadurch kennt die MTU ihre Risiken, ist sich deren Auswirkungen bewusst und kann sie entsprechend managen.

Kontrollumfeld

Als unabdingbare Voraussetzung für ein funktionsfähiges Risikomanagementsystem sieht die MTU ein entsprechendes Kontrollumfeld. Der Vorstand und das Top Management haben Maßnahmen ergriffen, um ein förderliches Umfeld sicherzustellen.

Als wesentliche Elemente hierfür sieht die MTU:

• Stil und Philosophie des Managements,
• Integrität und ethische Werte,
• Mitarbeiterqualifikation.

Das MTU-Leitbild formuliert im Kapitel „Zusammenarbeit und Verhalten“ den Anspruch an eine Fehlerkultur im Konzern. Das Streben nach ständiger Verbesserung wird durch die konsequente Einrichtung einer CIP-Organisation (Continuous Improvement Project) unterstützt. Das soll den offenen Umgang mit Schwachstellen fördern und eine Kultur schaffen, die die Basis für ein funktionsfähiges Risikomanagementsystem bildet.

Integrität und ethische Werte spielen bei der MTU eine große Rolle. Der Vorstand hat das in einer konzernweit gültigen Verhaltensrichtlinie ?xiert, die an alle Mitarbeiter kommuniziert wurde, und im Leitbild verankert. Quali?zierte Mitarbeiter und deren Weiterentwicklung sind wichtig und sind in den Leitsätzen zu „Mitarbeiter und Führung“ verankert. Die Schulung der Mitarbeiter bezüglich Risikomanagement erfolgt im Rahmen des MTU-Schulungsprogramms. Sie ist ein fester Bestandteil der Personalentwicklung.

Allen Mitarbeitern ist das konzernweit gültige Risikomanagementhandbuch, in dem das Risikomanagement der MTU Aero Engines Holding AG, München, dokumentiert ist, als Organisationsrichtlinie bzw. über Intranet zugänglich. Die im Risikomanagementhandbuch enthaltenen Richtlinien bilden die Basis für eine einheitliche und angemessene Behandlung von Risiken und deren Kommunikation im Konzern.

Risikomanagementziele, Risikostrategie und Wertgrenzen

Oberstes Ziel des Risikomanagements der MTU ist die Abwehr bestandsgefährdender Risiken, die Sicherung der Unternehmensexistenz und des zukünftigen Unternehmenserfolges.

Die MTU beschränkt sich nicht auf die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften, sondern hat ihr Corporate Risk Management System, einschließlich des Chancenmanagements, in alle wesentlichen Steuerungsprozesse eingebunden – angefangen bei der strategischen Planung bis hin zur Vorstands- und Aufsichtsratsberichterstattung.

Den Umgang mit Risiken gibt der Vorstand in seiner Risikostrategie verbindlich vor. Sie dokumentiert die

• Einbindung in den Managementprozess der MTU,
• Leitlinien der Risikopolitik,
• Risikosteuerung,
• Wertgrenzen.

Entsprechend der Vorgaben der Risikostrategie soll der Netto-Schadens-Erwartungswert für das erste Planjahr 50 % und für den Fünf–Jahres-Betrachtungszeitraum 30 % des geplanten EBIT bereinigt nicht überschreiten.

Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken

Die MTU versteht das Risikomanagement als kontinuierlichen und durchgängigen Prozess, der den verantwortungsvollen Umgang mit Einzelrisiken auf Bereichsebene und übergeordneten Risiken, die mehrere Einheiten oder den gesamten Konzern betreffen bzw. übergreifend eingeschätzt werden müssen (Projekte, US-Dollar, Rohstoffpreisentwicklung), sicherstellt.

Als Basis der Risikoerfassung dient das Risikoinventar des Konzerns, das alle Bereiche und alle Risikofelder einschließt, denen die MTU ausgesetzt ist. Gemäß COSO Framework ist es strukturiert nach Governance und Compliance, Strategie und Planung, Operations und Infrastruktur sowie Reporting.

Die Tochtergesellschaften und Bereiche identifizieren, bewerten, steuern und überwachen ihre Risiken eigenverantwortlich und dokumentieren diese in Risk-Maps. Die Berichterstattung an das zentrale Risikomanagement erfolgt für Risiken ab einer Höhe von 1 Mio. € über den Fünf-Jahres-Betrachtungszeitraum quartalsweise und ist mit den Quartalsabschlüssen harmonisiert.

Die Bewertung der Risiken erfolgt nach den einheitlich definierten Schadenseintrittswahrscheinlichkeiten (p)

• Almost Certain:   p >= 80 %
• Likely :   50 % <= p < 80 %
• Possible:   20 % <= p < 50 %
• Unlikely:   p < 20 %

und, soweit quantifizierbar, als mögliche Abweichung der Konzernsteuerungsgrößen EBIT bereinigt bzw. Cashflow gegenüber der aktuell gültigen und durch den Aufsichtsrat bestätigten operativen Planung. Die Risikoverantwortlichen nutzen die allgemein anerkannten und in der MTU gültigen kaufmännischen Methoden, die auch im Rahmen der Planung eingesetzt werden. Insbesondere umfassen diese Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Szenariobetrachtungen sowie qualifizierte Expertenschätzungen.

Für die Top-Risiken haben die Risikoverantwortlichen Risikosteuerungsmaßnahmen (Mitigation Actions) definiert.

Das zentrale Risikomanagement aggregiert und konsolidiert die gemeldeten Risiken und ermittelt die Gesamtrisikoposition des Konzerns.

Im Risk-Management-Board, das sich aus Führungskräften aller Funktionsbereiche zusammensetzt und vom Vice President Controlling OEM & Corporate geleitet wird, werden in jedem Quartal die aggregierten Risiken mit einer Risikoauswirkung von mindestens 5 Mio. € auf die Unternehmenssteuerungsgrößen EBIT bereinigt bzw. Free Cashflow auf Vollständigkeit geprüft und diskutiert; Handlungsempfehlungen einschließlich notwendiger Rückstellungsbildungen werden ausgesprochen. Darüber hinaus befasst sich das Risk-Management-Board mit den übergeordneten Konzernrisiken, die auf Bereichsebene nur schwer beurteilt werden können.

Risikoberichterstattung und Kommunikation

Der Vorstand erhält quartalsweise den Risk-Report und wird über die aktuelle Risikosituation des Konzerns quartalsweise in den Vorstandssitzungen informiert. Die enthaltene Top Risk Map (Risiken ab 5 Mio. €) beinhaltet:

• Top Risiken brutto für das aktuelle Planjahr und den Fünf-Jahres-Betrachtungszeitraum,
• Top Risiken netto (bewertet mit den Eintrittswahrscheinlichkeiten) für das aktuelle Planjahr und den Fünf-Jahres-Betrachtungszeitraum,
• Mitigation Actions zur Steuerung der Top Risiken,
• Top Chancen brutto für das aktuelle Planjahr und den Fünf-Jahres-Betrachtungszeitraum,
• Top Chancen (bewertet mit den Eintrittswahrscheinlichkeiten) für das aktuelle Planjahr und den Fünf-Jahres-Betrachtungszeitraum.

Eine Aufrechnung von Chancen und Risiken findet nicht statt. Darüber hinaus ist die Top Risk Map des Konzerns Bestandteil der regulären monatlichen Berichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat.

Überwachung

Um die Funktionsfähigkeit des Risikomanagementsystems sicherzustellen und eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu gewährleisten, kommt der Überwachung des Risikomanagementprozesses eine entscheidende Bedeutung zu.

Neben der klassischen Prüfung des Risiko-Früherkennungssystems im Rahmen der Jahresabschlussprüfung durch den Wirtschaftsprüfer wird das Risikomanagementsystem durch eine Reihe weiterer Funktionen überwacht und geprüft:

• regelmäßige Prüfungen durch die Interne Revision,
• Überwachung durch den Aufsichtsrat,
• Prüfung im Rahmen von EFQM-Audits,
• Prozessreviews durch das Risk-Management-Board (Self Assessment).

Organisatorisch hat die MTU alle Voraussetzungen geschaffen, um ihre Risiken aktiv zu managen sowie die Entscheidungs- und Aufsichtsgremien angemessen zu informieren.

Mit seinem durchgängigen Risikomanagementsystem hat das Unternehmen die notwendige Transparenz für einen verantwortungsvollen Umgang mit den Risiken geschaffen. Der Konzern erkennt risikobehaftete Entwicklungen und potenzielle Risiken frühzeitig und leitet zielgerichtet Maßnahmen zur Bewältigung und Begrenzung ein. Der Risikomanagementprozess der MTU ist in die bestehenden Steuerungssysteme integriert und mit ihnen abgestimmt. So wird sichergestellt, dass im Rahmen der Planung neben den Risiken auch künftige Chancen angemessen berücksichtigt werden und das Controlling bei sich abzeichnenden Planabweichungen frühzeitig gegensteuern kann. Ferner ist in diesem Prozess die bilanzielle Risikoerfassung im Einklang mit den zu Grunde liegenden Rechnungslegungsnormen eingebunden.

Integriertes Chancenmanagement

In den Prozess der systematischen Erfassung, Bewertung, Behandlung und des Monitorings von Risiken hat die MTU ein Chancenmanagement integriert. Neben der Erfassung strategischer Chancen in der strategischen Planung werden dabei quartalsweise unternehmerische Chancen erfasst, bewertet, dokumentiert und im Rahmen des Risk Reports an Vorstand und Aufsichtsrat kommuniziert. Dabei gelten die Aussagen bezüglich Strategie und Management in diesem Punkt analog auch für die Ausgestaltung des Chancenmanagements. Dadurch stellt die MTU einen durchgängigen und einheitlichen Chancen- und Risikomanagementprozess sicher. Die Einzel-Chancen bzw. Prognosen für die Zukunft sind im Abschnitt 5. (Prognosebericht) dargestellt.

Rechtlicher Hintergrund und Gegenstand des Berichts

Nach den durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) eingeführten §§ 289 Abs. 5, 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB, mit denen Vorgaben einer EU-Richtlinie in nationales Gesetz umgesetzt wurden, haben kapitalmarktorientierte Unternehmen im (Konzern-) Lagebericht die wesentlichen Merkmale des internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den (Konzern-) Rechnungslegungsprozess zu beschreiben. Die Angaben nach §§ 289 Abs. 5, 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB sind aufgrund einer entsprechenden Übergangsregelung für diese Vorschriften erstmals in den (Konzern-) Lagebericht für das erste nach dem 31. Dezember 2008 beginnende Geschäftsjahr aufzunehmen.

In entsprechender Anwendung der Gesetzesbegründung zum BilMoG wird die Berichterstattung über die wesentlichen Merkmale des internen Kontrollsystems (IKS) und Risiko-Management-Systems (RMS) im Hinblick auf den (Konzern-) Rechnungslegungsprozess in den Risikobericht der MTU integriert, um einen einheitlichen und geschlossenen Risikobericht darstellen zu können. Dabei wird der derzeit noch gültige DRS 5 und der DRÄS 5 entsprechend berücksichtigt.

Die im Folgenden genannten Ausführungen gelten sowohl für die MTU Aero Engines Holding AG, München, als auch für alle in den Konzernabschluss einbezogenen Konzerngesellschaften.

Zielsetzung und Komponenten des internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess

Vorstand, Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss der MTU legen größten Wert auf die Sicherstellung der Ordnungsmäßigkeit, Richtigkeit und Verlässlichkeit der Finanzberichterstattung an die Rechnungslegungsadressaten der MTU. Die hierzu erforderlichen Kontroll- und Überwachungsprozesse sind auf das komplexe Geschäftsmodell des MTU-Konzerns zugeschnitten und wichtiger Bestandteil eines umfassenden Corporate Governance Ansatzes, der die Rahmenbedingungen setzt zur Schaffung von nachhaltigen Werten für Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit. Eine hochwertige Finanzberichterstattung an diese und weitere Rechnungslegungsadressaten ist dabei vorausgesetzt. Die nachfolgende Beschreibung von Organisationssowie Kontroll- und Überwachungsstrukturen zur Sicherstellung der bilanziell richtigen und gesetzesmäßigen Erfassung, Aufbereitung, Würdigung von unternehmerischen Sachverhalten und deren anschließende Übernahme in die einzelnen Instrumente der Rechnungslegung sind Teil eines unternehmensweiten Risikomanagementsystems und Internen Überwachungssystems, welches wiederum aus einem unternehmensweiten internen Kontrollsystem, einem unternehmensweiten Controlling und der Internen Revision besteht. Das Zusammenwirken dieser Systeme sichert die Erfüllung der hohen Erwartungen an die Rechnungslegung der MTU.

Verantwortlich für die Schaffung eines förderlichen Umfelds sind der Vorstand und das Top Management. Stil und Philosophie des Managements, Integrität und ethische Werte sowie Mitarbeiterqualifikation sind wichtige Säulen eines positiven Kontrollumfelds. Den hohen Stellenwert bei der MTU bezüglich Integrität und ethischer Werte gibt der Vorstand in einer konzernweit gültigen Verhaltensrichtlinie vor, die an alle Mitarbeiter schriftlich kommuniziert ist, über Schulungsmaßnahmen permanent trainiert wird sowie in einem Leitbild ausdrücklich beschrieben ist. Im Rahmen des MTU-Leitbilds wird unter „Zusammenarbeit und Verhalten“ der Anspruch an eine Fehlerkultur im Konzern formuliert. Das Streben nach ständiger Verbesserung wird durch das Bestehen einer CIP(Continuous Improvement Project) Organisation unterstützt. Dies fördert den offenen Umgang mit Schwachstellen und schafft eine Kultur, die die Basis für ein funktionsfähiges IKS bildet.

Das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem der MTU im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess gewährleistet einen effizienten Rechnungslegungsprozess, in dem Fehler weitestgehend vermieden, jedenfalls aber frühzeitig entdeckt werden.

• Vor diesem Hintergrund ist das rechnungslegungsbezogene RMS integraler Teil eines umfassenden unternehmensweiten Risikomanagementsystems des Konzerns, welches die Basis für eine einheitliche und angemessene Behandlung von Risiken und deren Kommunikation im Konzern bildet. Die Risiken der Financial Reporting-Ebene des Konzerns selbst sind wiederum Bestandteil der insgesamt zu überwachenden Unternehmensrisiken. Im Risk-Management-Board der MTU sind die Führungskräfte aller Funktionsbereiche vertreten, unter anderem auch die Leiter des Controllings, von Finanzen/ Bilanzen und des Corporate Audit. Die Arbeit des Risk-Management-Boards stellt sicher, dass im Rahmen der Planung neben den Risiken auch künftige Chancen angemessen berücksichtigt werden und bei sich abzeichnenden Planabweichungen frühzeitig gegengesteuert werden kann. Ferner ist in diesen Prozess die bilanzielle Risikoerfassung im Einklang mit den zu Grunde liegenden Rechnungslegungsnormen eingebunden. Das Risikomanagementsystem wird von der Internen Revision und dem Management geprüft. Darüber hinaus prüft der Wirtschaftsprüfer im Rahmen der Konzernabschlussprüfung das Risiko-Früherkennungssystem.
  
  Das Risikomanagementsystem der MTU orientiert sich am führenden internationalen Standard COSO II ERM Framework sowie dem Vorschlag der RMA (Risk Management Association e.V.) zum „Standard Risiko und Chancenmanagement“.
  
  
• Die Ausgestaltung des rechnungslegungsbezogenen IKS bei der MTU erfüllt die Anforderungen der Regierungsbegründung des BilMoG, die Definition des Instituts der Wirtschaftsprüfer IDW e.V. sowie des weltweit anerkannten und etablierten Framework des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO I) und der unternehmens- sowie konzernspezifischen Gegebenheiten der MTU. Danach versteht die MTU unter einem internen Kontrollsystem die von der Unternehmensleitung im Unternehmen eingeführten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen (Regelungen), die gerichtet sind auf die organisatorische Umsetzung der Entscheidungen der Unternehmensleitung
  
  
  • zur Sicherung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit (hierzu gehört auch der Schutz des Vermögens, einschließlich der Verhinderung und Aufdeckung von Vermögensschäden),
    
    
  • zur Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Rechnungslegung sowie
    
    
  • zur Einhaltung der für das Unternehmen maßgeblichen rechtlichen Vorschriften.

Vorausgesetzt ist hierfür ein systematischer Regelkreislauf, der auf der Funktionsfähigkeit der folgenden Elemente aufbaut:

• Kontrollumfeld,
• Risikobeurteilung,
• Kontrollaktivitäten,
• Information und Kommunikation sowie
• Überwachung des IKS.

Das IKS des MTU-Konzerns stützt sich überwiegend auf ein funktionierendes internes Steuerungssystem (directive controls) auf Basis effizienter und effektiver Prozesse sowie auf prozessintegrierte organisatorische Sicherungsmaßnahmen, die sowohl in die Aufbau- als auch in die Ablauforganisation des MTU-Konzerns und seiner Konzerngesellschaften integriert sind (z.B. Funktionstrennung, Zugriffsbeschränkungen im IT-Bereich, Zahlungsrichtlinien). Prozessintegrierte Kontrollen vermindern die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Fehlern (Fehlerrisiko) bzw. unterstützen das Aufdecken von aufgetretenen Fehlern (z.B. Überprüfung der Vollständigkeit und Richtigkeit von erhaltenen oder weitergegebenen Daten, manuelle Soll/Ist-Vergleiche, programmierte Plausibilitätsprüfungen in der Software).

• Das interne Revisionssystem (Corporate Audit) nimmt als prozessunabhängige Institution eine wichtige Stellung im Hinblick auf die Überprüfung der Wirksamkeit und Verbesserung des rechnungslegungsbezogenen IKS und RMS ein. Die Interne Revision der MTU bewertet Kontroll- und Überwachungssysteme und trägt zu deren Verbesserung bei. Des Weiteren wird sie auch als Berater verstanden, der darauf ausgerichtet ist, die Geschäftsprozesse im Hinblick auf die Effektivität des internen Kontrollsystems zu verbessern. Die Charter der Internen Revision entspricht den nationalen und internationalen Anforderungen des Instituts der Internen Revision und des Institute for Internal Audit. Außerdem unterliegt die Abteilung Corporate Audit dem Kodex der Berufsethik. Die Verwaltungsnormen bezüglich der Internen Revision sind im Intranet der MTU für jeden Mitarbeiter einsehbar.

• Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats berät ebenfalls über das Risikomanagement und die Prüfungsarbeit der Internen Revision und ist vor dem Hintergrund des § 107 Abs. 3 AktG in der Fassung des BilMoG künftig explizit mit der Überwachung der Wirksamkeit des Risikomanagementsystems, der Internen Kontrollsysteme, der Internen Revisionssysteme, des Rechnungslegungsprozesses und der Abschlussprüfung, insbesondere deren Unabhängigkeit, befasst.

Wesentliche Merkmale des internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess

Die wesentlichen Merkmale des bei der MTU bestehenden internen Kontrollsystems im Hinblick auf den (Konzern-)Rechnungslegungsprozess können wie folgt beschrieben werden:

• Es gibt bei der MTU eine klare Führungs- und Unternehmensstruktur. Dabei werden bereichsübergreifende Schlüsselfunktionen zentral gesteuert, wobei gleichzeitig die einzelnen Tochtergesellschaften über ein definiertes Maß an Selbständigkeit verfügen. Die Funktionen der im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess wesentlich beteiligten Bereiche „Finanzen/Bilanzen“ sowie „Controlling OEM Business & Corporate“ sind klar getrennt. Die Verantwortlichkeiten sind im Rahmen einer eindeutigen Aufbauorganisation, die in Organigrammen abgebildet ist, klar zugeordnet und für jeden Mitarbeiter über das Intranet jederzeit zugänglich.
  
  
• Die Integrität und Verantwortlichkeit eines jeden Mitarbeiters, auch in Bezug auf Finanzen und Finanzberichterstattung, werden sichergestellt, indem sich jeder Mitarbeiter verpflichtet, die gesellschaftseigenen Verhaltensgrundsätze zu beachten.
  
  
• Durch die Beschäftigung von hoch qualifiziertem Fachpersonal, gezielte und regelmäßige Fort- und Weiterbildung, die strenge Einhaltung des Vier-Augen-Prinzips und eine konsequente Funktionstrennung in der Finanzbuchhaltung bei der Erstellung und Buchung von Belegen sowie im Controlling wird die strikte Einhaltung der lokalen (z.B. HGB und nationales Steuerrecht) und internationalen Rechnungs- legungsvorschriften (IFRS) in Jahres- und Konzernabschlüssen gewährleistet.
  
  
• Die eingesetzten EDV-Systeme sind durch entsprechende Einrichtungen im EDV-Bereich gegen unbefugte Zugriffe geschützt. Im Bereich der eingesetzten Finanzsysteme wird, soweit möglich, Standardsoftware verwendet. Im Rahmen eines umfassenden IT-Konzepts und der vorhandenen IT-Architektur werden die ITsystemseitigen Application Controls vor dem Hintergrund des hohen Grads an automatisierten Kontrollen und Plausibilitätskontrollen regelmäßig intern und extern überprüft. Eine Überprüfung der IT-General Controls findet ebenfalls im Rahmen interner und externer IT-Revisionen statt.
  
  
• Alle Jahresabschlüsse von Konzerngesellschaften, die Eingang in die Konzernkonsolidierung fin den, unterliegen mindestens einmal jährlich der Prüfung durch einen Wirtschaftsprüfer sowie einer prüferischen Durchsicht des verkürzten Konzernabschlusses und Konzern-Zwischenlageberichts zum Halbjahresfinanzbericht.
  
  
• Ein adäquates Richtlinienwesen ist angemessen eingerichtet und wird gemäß den Anforderungen aktualisiert.
  
  
• Die am Rechnungslegungsprozess beteiligten Abteilungen und Bereiche werden in quantitativer wie qualitativer Hinsicht geeignet ausgestattet und regelmäßig geschult.
  
  
• Erhaltene oder weitergegebene Buchhaltungsdaten werden laufend auf Vollständigkeit und Richtigkeit überprüft, z.B. durch Stichproben. Durch die eingesetzte Software fin den programmierte Plausibilitätsprüfungen statt, z.B. im Rahmen von Zahlungsläufen, aber auch im Rahmen des Konsolidierungs- prozesses.

• Bei allen rechnungslegungsrelevanten Prozessen sind geeignete Kontrollen installiert (u.a. Vier-AugenPrinzip, analytische Prüfungen).
  
  
• Rechnungslegungsrelevante Prozesse werden auch durch die prozessunabhängige Interne Revision überprüft.
  
  
• Durch das „Group Accounting“, das als direkter Ansprechpartner für die Geschäftsführer der Tochtergesellschaften für das Reporting und die Jahres- bzw. Monatsabschlüsse fungiert, erfolgt die Vorbereitung und Erstellung des Konzernabschlusses nach IFRS.
  
  
• Durch die unterjährige Pflicht aller Tochter- und Joint Venture-Gesellschaften, monatlich ihre Geschäftszahlen sowohl auf Local-GAAP- alsauch auf IFRS-Basis in einem standardisierten Reportingformat an die Konzernholding zu berichten, werden unterjährige Plan-/Ist-Abweichungen zeitnah erkannt und es wird die Möglichkeit eröffnet, entsprechend kurzfristig reagieren zu können.
  
  
• Das „Group Accounting“ überwacht im Rahmen einer monatlichen Berichterstattung sämtliche den Konzernabschluss betreffenden Prozesse, wie etwa die Kapital-, Schulden-, Aufwands- und Ertragskonsolidierung und die Zwischenergebniseliminierung, in Verbindung mit der Abstimmung der Konzerngesellschaften.
  
  
• Für Sonderthemen im Konzern bzw. in einzelnen Tochter- und Joint Venture-Gesellschaften, wie spezielle Bilanzierungsfragen etc., fungiert das „Group Accounting“ auf Holdingebene ebenfalls als zentraler Ansprechpartner und Kontrollorgan der Berichterstattung. Unterjährige Sonderauswertungen auf Anforderungen verschiedener Managementebenen werden ebenfalls durchgeführt. Falls im Rahmen von speziellen und komplexen IFRS-Fragestellungen oder im Rahmen zu prüfender Unternehmensakquisitionen kurzfristiger Unterstützungsbedarf besteht, wird dieser mit qualifizierten Fachkräften oder mit externen Wirtschaftsprüfern abgedeckt.

Mit ihrem durchgängigen Risikomanagementsystem hat die MTU die notwendige Transparenz, auch in Bezug auf die Finanzberichterstattung, für einen verantwortungsvollen Umgang mit den Risiken geschaffen. Der Risikomanagementprozess der MTU ist in die bestehenden Steuerungssysteme integriert und mit ihnen abgestimmt. So wird sichergestellt, dass sowohl im Rahmen der Planung Chancen und Risiken angemessen berücksichtigt werden als auch in der laufenden Buchhaltung und den Monats- und Quartalsabschlüssen die bilanzielle Risikoerfassung im Einklang mit den zu Grunde liegenden Rechnungslegungsnormen erfolgt.

Gesamtwirtschaftliche Risiken

Wesentliche Risiken für die Entwicklung des MTU-Konzerns ergeben sich aus dem Wechselkursrisiko des US-Dollar, der Rohstoffpreissituation und den allgemeinen konjunkturellen Einflüssen. Die MTU erzielt einen großen Teil ihres Umsatzes im Zivilen Triebwerksgeschäft und in der Zivilen Instandhaltung. Der zivile Markt hängt stark vom Flugaufkommen ab und ist zyklischen Schwankungen unterworfen, die von der allgemeinen Konjunktur abhängig sind. Sowohl das Passagier- alsauch das Frachtaufkommen haben im abgelaufenen Geschäftsjahr negative Tendenzen gezeigt; die aktuellen Prognosen weisen allerdings auf eine Stabilisierung der Situation hin. Die konjunkturellen Entwicklungen und die teilweise schwierige Situation von Unternehmen führen auch zu einer Veränderung in der Nutzung vorhandener Geschäftsreiseflugzeuge sowie zu einer Reduktion der Bestellung neuer Transportkapazitäten. Zu weiteren gesamtwirtschaftlichen Risikopotenzialen zählen steigende Energiekosten sowie ausfallende und verzögerte Zulieferleistungen. Insgesamt sind für die MTU aus heutiger Sicht keine bestandsgefährdenden Risiken aus der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung zu erkennen.

Branchenrisiken

Aufgrund der langen Produktlebenszyklen von Triebwerken – angefangen bei der Entwicklung über die Serien- bis hin zur Ersatzteilphase – ist die MTU im Ersatzteilgeschäft verstärkt dem Wettbewerb mit Nachahmer-Unternehmen ausgesetzt. Diese Betriebe müssen die hohen Entwicklungskosten sowie Anlaufverluste im Seriengeschäft nicht finanzieren und können ihre Produkte und Leistungen somit zu günstigeren Preisen anbieten. Die sogenannten PMA-Teile (Parts Manufacturer Approval) stammen von Unternehmen, die die Zulassung der amerikanischen Behörde FAA haben. Die MTU begegnet den Risiken der Luftfahrtbranche mit ihrem technologischen Vorsprung, den sie ständig absichert und weiter ausbaut.

Aufgrund der konjunkturellen Abhängigkeit des Flugverkehrs – aber auch aufgrund von Krisensituationen – kommen Fluggesellschaften immer wieder in wirtschaftliche Schwierigkeiten. Die angespannte Situation kann durch steigende Treibstoffpreise sowie die angespannte Finanzierungssituation vieler Airlines zusätzlich verschärft werden. Da die MTU in verschiedenen Marktsegmenten und Schubbereichen tätig ist, erreicht sie eine marktbezogene Risikostreuung.

Derzeit erwartet sie keine wesentliche Beeinträchtigung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage aus den Branchenrisiken.

Strategische Risiken beinhalten im Wesentlichen Fehleinschätzungen bei Entscheidungen über Triebwerksbeteiligungen, beim Aufbau neuer Standorte und bei möglichen M&A-Aktivitäten. Das Geschäftsmodell der MTU insbesondere im OEM-Segment ist langfristig ausgelegt. Zwischen einer positiven Triebwerksentscheidung und dem Break Even liegen im zivilen Bereich meist viele Jahre der Entwicklung und des Serienanlaufs. Im Zeitverlauf können sich die wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen wesentlich ändern und auch die Airlines als Endkunden können sich in einer späteren Phase noch für ein anderes Triebwerk entscheiden. Die MTU begegnet den strategischen Risiken mit hoch qualifizierten Spezialisten in der Entscheidungsphase sowie dokumentierten Prozessen im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, die eine entsprechende Risikobetrachtung mit unterschiedlichen Szenarien verbindlich vorschreiben. Durch die breite Produktpalette mit Triebwerken in allen Schubklassen sind die Risiken breit gestreut und Abhängigkeiten von einzelnen Triebwerksprogrammen minimiert.

Wesentliche Investitionsentscheidungen in jüngster Vergangenheit waren

• der Aufbau des Standorts MTU Aero Engines Polska Sp. z o.o., Rzeszów, Polen,
• und der Einstieg in die Triebwerksprogramme GEnx und GE38,

denen aus heutiger Sicht keine bestandsgefährdenden Risiken für die MTU innewohnen.

Generell sieht die MTU derzeit keine strategischen Risiken, die zu einer Bestandsgefährdung des Unternehmens führen könnten.

Marktrisiko

Auftraggeber im Militärischen Triebwerksgeschäft sind nationale und multinationale Behörden, deren Budgets stark von der Lage der öffentlichen Haushalte abhängen. Bei angespannter Haushaltslage besteht das Risiko von Auftragsverschiebungen bzw. Stornierungen. Im Militärischen Triebwerksgeschäft ist das Unternehmen in internationale Kooperationen eingebunden, wodurch Risiken durch eine gemeinsame Interessensvertretung begrenzt werden. Da Behörden immer häufiger versuchen, militärische Triebwerke auf Basis verhandelter Festpreise abzurechnen, besteht bei neuen militärischen Programmen zunehmend das Risiko, dass die dem Vertrag zugrunde liegenden technischen, wirtschaftlichen und marktbezogenen Annahmen von den tatsächlichen Gegebenheiten und den damit verbundenen erzielbaren Renditen abweichen. Bestehende Verträge im militärischen Bereich sind in der Regel langfristig ausgelegt, so dass Preisänderungen weitestgehend ausgeschlossen sind.

Der zivile Triebwerksmarkt ist ein Oligopol, in dem die MTU ihre Produkte überwiegend im Rahmen von Risk- and Revenue-Sharing-Partnerschaften vertreibt. Die Konsortialführer dieser Partnerschaften bestimmen Preise, Konditionen und Nebenleistungen; die MTU muss sich als Konsortialpartner an diese Vorgaben halten. Sie ist durch diese Partnerschaften an den führenden Triebwerksprogrammen der großen Hersteller beteiligt. Kunden dieser Risk- and Revenue-Sharing-Partnerschaften im Zivilen Triebwerks- und Instandhaltungsgeschäft sind Fluggesellschaften. Um zivile Serientriebwerke zu vermarkten, werden den Kunden vielfältige Zugeständnisse gemacht. Aufgrund der Risk- and RevenueSharing-Verträge muss die MTU die Zusagen gemäß ihrem Programmanteil erfüllen. Die gleiche Interessenslage der Partner verhindert ein überzogenes Entgegenkommen bei Vertragsverhandlungen. Programmübergreifend findet ein Risikoausgleich statt: Zugeständnisse an große Kunden in anlaufenden Programmen werden durch sinkende Vermarktungsaufwendungen bei älteren Programmen ausgeglichen.

Insgesamt sind aus heutiger Sicht für die MTU keine bestandsgefährdenden Marktrisiken erkennbar.

Entwicklungsrisiko

Im Zivilen und Militärischen Triebwerksgeschäft erbringt die MTU Entwicklungsleistungen, bei denen unplanmäßige Verzögerungen und Kostensteigerungen auftreten können. Das Unternehmen sichert die strikte Einhaltung der Zeitpläne und Budgets ab, indem das Projektmanagement ständig überwacht wird und entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Die Einbindung in Kooperationen ermöglicht eine partnerschaftliche Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg und bewirkt eine Risikostreuung.

Die Produkte der MTU unterliegen strengsten Sicherheitsanforderungen. Für ihre Tätigkeit benötigt die Gesellschaft eine Reihe von Behördenzulassungen, insbesondere vom Luftfahrtbundesamt und der US-amerikanischen FAA. Diese Zulassungen gelten nur für bestimmte Zeiträume; zur Verlängerung sind neue Prüfungen notwendig. Detailliert beschriebene Produktions- und Reparaturprozesse gewährleisten die Einhaltung aller Regeln.

Die Geschäftspläne der MTU bei neuen Triebwerken sind generell langfristig angelegt. Sie gehen in der Regel von langen Rückzahlungsfristen aus, so dass sich die Investitionen in der Entwicklungsphase und im Serienanlauf erst über einen längeren Zeitraum amortisieren. Durch den langfristigen Betrachtungszeitraum können die tatsächlichen Gegebenheiten von den zugrunde liegenden technischen, wirtschaftlichen und marktbezogenen Annahmen abweichen in Folge dessen auch die erzielbare Rendite.

Beschaffungs- und Einkaufsrisiken

Die MTU ist in einigen Bereichen der Rohstoffversorgung, bei einzelnen Teilen und Komponenten sowie bei der Bereitstellung spezifischer Dienstleistungen von Lieferanten und Drittanbietern abhängig. Es kann zu Lieferantenausfällen, Qualitätsproblemen und Preiserhöhungen kommen. Um unabhängiger agieren zu können, strebt die MTU die Verpflichtung mehrerer gleichwertiger Lieferanten für Material, Teile und Dienstleistungen an. Mit „Single source“-Lieferanten vereinbart die MTU langfristige Verträge, um die Versorgung auch bei plötzlich auftretenden Engpässen zu sichern und sich vor kurzfristigen Preiserhöhungen zu schützen. Dank der breit gestreuten Zulieferkette sind die Risiken beherrschbar.

Programmrisiko

Neben den generellen Geschäftsrisiken sieht die MTU insbesondere Risiken beim Triebwerksprogramm TP400-D6 für den neuen Airbus-Militärtransporter A400M. Die MTU ist in ein Konsortium eingebunden, das von vier europäischen Unternehmen gebildet wird. Entsprechend ihres Programmanteils tragen die Partner Mehrkosten für Entwicklung und Fertigung zunächst selbst. Ein Teil dieser möglichen künftigen Belastungen ist durch eine Rückstellung für mögliche vertragliche Verpflichtungen abgedeckt.

Die MTU hat aufgrund der in den letzten Monaten aufgetretenen Mehranforderungen, insbesondere an die Software, sowie des Wegfalls des Südafrika-Exportauftrages über das bisherige Maß Vorsorge getroffen. Damit sind sämtliche bisherige Belastungen des Programms sowie die Vorsorge für mögliche Verpflichtungen im Jahresabschluss 2009 bereits berücksichtigt. Auswirkungen aus möglichen Vertragsänderungen können nicht berücksichtigt werden.

Die MTU hat für ihre Mitarbeiter weltweit gültige Richtlinien und Verhaltensregeln entwickelt, mit denen das Unternehmen verbindliche Standards in der internen und externen Kommunikation anstrebt. Mitarbeiter, die mit vertraulichen oder sogenannten Insiderinformationen zu tun haben, verpflichten sich, die entsprechenden Vorschriften, etwa die des deutschen Anlegerschutzverbesserungsgesetzes, einzuhalten und mit den Informationen verantwortungsvoll umzugehen.

Der Erfolg des Unternehmens ist maßgeblich vom Engagement, der Motivation und den Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängig. In der Luftfahrtbranche herrscht großer Wettbewerb, hoch qualifizierte Mitarbeiter für die Entwicklung, Herstellung und Instandhaltung technischer Spitzenprodukte zu gewinnen. Verbunden damit ist ein entsprechendes Fluktuationsrisiko. Die MTU begrenzt diese Risiken durch intensive Weiterbildungs- und Nachwuchskräfteprogramme sowie leistungsgerechte Vergütungen, Stellvertreterregelungen und frühzeitige Nachfolgeplanungen. Ein wesentliches Element in der Nachfolgeplanung ist der Personalentwicklungsprozess Campus Potential & Succession, in dessen Rahmen langfristig Mitarbeiter mit Potenzial zur zukünftigen Besetzung von Schlüsselpositionen identifiziert werden und ihre Einsatzmöglichkeiten regelmäßig von Führungskräften und dem Personalbereich bewertet und besprochen werden.

Die neu anlaufenden Triebwerksprogramme erfordern in den nächsten Jahren hohe Entwicklungskapazitäten. Dieser Herausforderung begegnet die MTU durch den Aufbau zusätzlicher Entwicklungskompetenz in München und am neuen Standort in Polen sowie durch Kooperationen mit Hochschulen.

Dagegen stellt das in Folge der Wirtschaftskrise leicht rückläufige Geschäftsvolumen die MTU vor die Herausforderung einer entsprechenden Kapazitätssteuerung. Hierauf reagiert das Unternehmen mit dem flexiblen Einsatz bzw. der Weiterqualifikation von Mitarbeitern in andere Bereiche; die MTU nutzt aber auch die natürliche Fluktuation sowie die Arbeitszeitflexibilität im Rahmen des Abbaus von Gleitzeitguthaben.

Haftungsrisiken, die durch Personal verursacht werden könnten, sind versichert. Die Personalrisiken sind insgesamt als gering einzustufen.

Risiken im IT-Bereich sind der Verlust geheimer Daten durch Spionage oder Systemausfälle. Die MTU ist aufgrund ihres Geschäfts mit militärischen Kunden im Umgang mit geheimen Daten und deren Sicherung besonders sensibel und verfügt über ein weit entwickeltes Daten- und Geheimschutz-System. Bei der Einführung neuer IT-Systeme kann es zu Störungen der Arbeitsabläufe kommen. Derartige Risiken minimiert die MTU durch den Einsatz ausgebildeter Experten und eines professionellen Projektmanagements. Die Risiken aus diesem Bereich hält die MTU für beherrschbar.

Wechselkurs- und Finanzierungsrisiken sowie Sicherungsgeschäfte

Mehr als 80 % der Umsatzerlöse der MTU werden in US-Dollar (USD) erzielt (im Jahr 2009 umgerechnet rund 2.100 Mio. €). Ein Großteil der Aufwendungen ist in US-Dollar fakturiert, um eine „natürliche Sicherung“ zu schaffen. Die restlichen Aufwendungen fallen hauptsächlich in Euro und in geringem Umfang in Polnischen Zloty (PLN), Chinesischen Renminbi (CNY) und Kanadischen Dollars (CAD) an. Folglich sind die Gewinne vom Zeitpunkt des Auftragseingangs bis zur Auslieferung von den Wechselkursschwankungen des US-Dollar gegenüber diesen Währungen abhängig, und zwar in dem Ausmaß, in dem es die MTU unterlässt, ihr aktuelles und zukünftiges Nettowährungsrisiko durch Finanzinstrumente abzusichern. In Übereinstimmung mit der Unternehmenspolitik, Gewinne nur aus ihrem operativen Geschäft und nicht aus Währungsspekulationsgeschäften zu erwirtschaften, nutzt die MTU Sicherungsstrategien ausschließlich, um die Auswirkungen der Volatilität des Dollarkurses auf das EBIT zu steuern und zu minimieren.

Die von der MTU eingesetzten Finanzinstrumente sichern den überwiegenden Teil des Nettowährungsrisikos ab, so dass nur ein geringer Teil des US-Dollar-Überschusses Währungsrisiken ausgesetzt ist. Der nicht gesicherte Teil künftiger Zahlungsströme (Forecast-Transactions) wird zum Zeitpunkt des Zahlungseinganges mit dem Euro-Kassakurs umgerechnet.

Hedge-Portfolio

Die MTU verwaltet ein langfristiges Sicherungsportfolio mit einer Laufzeit von mehreren Jahren. Das Nettorisiko wird definiert als das gesamte Währungsrisiko (auf US-Dollar lautende Umsatzerlöse) abzüglich des Teils, der durch auf US-Dollar lautende Kosten „natürlich gesichert“ ist. Das HedgePortofolio umfasst den überwiegenden Teil der Sicherungsgeschäfte des Konzerns.

Für Bilanzierungszwecke bestimmt die MTU aus Vorsichtsgründen nur einen Teil der sicheren zukünftigen Cashflows (Forecast Transactions) als gesicherte Position, um das erwartete Netto-Fremdwährungsrisiko abzusichern. Solange die tatsächlichen Brutto-Fremdwährungszuflüsse (pro Monat) das Sicherungsvolumen übersteigen, haben Verschiebungen oder Stornierungen von Grundgeschäften (Zahlungsmitteleingänge) keinen Einfluss auf das Sicherungsverhältnis. Als Sicherungsinstrumente werden in erster Linie Devisentermingeschäfte eingesetzt.

Zum Jahresende 2009 bestanden Devisenterminverkäufe mit einer Laufzeit bis 2011 und einem Nominalvolumen von 700,0 Mio. US-$ (umgerechnet zum Stichtagskurs: 485,9 Mio. €) zu Terminkursen in Höhe von 491,6 Mio. €. Die Marktwertveränderungen der Devisentermingeschäfte betrugen im abgelaufenen Geschäftsjahr 2009 insgesamt 14,2 Mio. € (Vorjahr: -29,1 Mio. €). Weitere ausführliche Erläuterungen zu Finanzinstrumenten sind im Konzernanhang unter dem Abschnitt 42. (Risikomanagement und Finanzderivate) enthalten.

Die schwankende Devisenkursentwicklung des Euro zum US-Dollar erlaubt nie eine eindeutige Prognose, wie sich die Devisenkurse entwickeln werden. Die Kursrelationen verstärken die Währungsrisiken, die den Umsatz der MTU beeinträchtigen könnten. Aufgrund der langfristigen Sicherungsstrategie sind die Wechselkursrisiken beherrschbar.

Forderungsausfallrisiko

Im Zivilen Triebwerksgeschäft und in der Zivilen Instandhaltung sind Fluggesellschaften indirekte und direkte Kunden der MTU. Bei diesen Gesellschaften können finanzielle Probleme auftreten. Die Folgen: Sie planen oder führen Umstrukturierungen durch, schließen sich zusammen oder lassen sich unter Gläubigerschutz stellen. Ihre Situation wirkt sich auf die Forderungen der MTU und ihrer Partner aus. Die Kooperationsführer im zivilen Serien- und Ersatzteilgeschäft betreiben ein intensives Forderungsmanagement. In der Zivilen Triebwerksinstandhaltung kontrollieren die Verantwortlichen der MTU offene Forderungen in kurzen Zyklen. Vor Vertragsabschlüssen werden mögliche Risiken beurteilt und eventuelle Sicherungsmaßnahmen festgelegt. Soweit angeboten nutzt die Gesellschaft die Absicherung politischer Kreditrisiken durch Hermesdeckung. Grundsätzlich vermeidet der Konzern unkalkulierbare Geschäftsabschlüsse, so dass die MTU diese Risiken für überschaubar und beherrschbar hält.

Compliance Risiken

Compliance Risiken bestehen in allen Bereichen des Unternehmens. Dabei handelt es sich um Risiken, deren Kern es ist, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens nicht an die gültigen Gesetze und Vorschriften halten oder aber unternehmensinterne Richtlinien missachten. Besonders kritische Bereiche sind der Einkauf und die Vertriebsorganisation im zivilen Instandhaltungsbereich. Generell betroffen sind Mitarbeiter, die in Bereichen eingesetzt sind, in denen der Schutz geheimer Dokumente und Informationen eine wesentliche Rolle spielt.

Zur Risikominimierung und zur Sicherung der Compliance hat die MTU eine Reihe von Maßnahmen festgelegt:

• weltweit verbindliche und konzernweit gültige Verhaltensgrundsätze,
• Online Compliance-Training aller betroffenen Bereiche und Mitarbeiter,
• Einrichtung einer Ansprechstelle bei Verdacht auf illegale Handlungen,
• Einrichtung eines Compliance Boards,
• kontinuierliche Sicherheitsüberprüfungen von Mitarbeitern.

Grundsätzlich nicht ausgeschlossen werden kann das Eintreten eines Compliance-relevanten Sachverhalts, sei es aufgrund von Unkenntnis einzelner Mitarbeiter oder durch vorsätzliche, kriminelle Handlungen.

Haftungsrisiko

In der Luftfahrtindustrie kann es trotz höchster Qualitätsansprüche in der Fertigung und Instandhaltung zu Unfällen kommen. Im Militärischen Triebwerksgeschäft (mit Ausnahme des Exports) ist die MTU durch Freistellungen weitgehend von der Haftung für Produktrisiken befreit. Die verbleibenden Haftungen, insbesondere im Zivilen Triebwerksgeschäft, sind durch Policen mit umfassender Deckung abgesichert dazu zählt die Luftfahrthaftpflicht. Bestandsgefährdende Risiken durch Feuer und Betriebsunterbrechungen sind ebenfalls versichert. Nicht versichert ist aufgrund der übermäßig hohen Prämien das Terrorrisiko. Durch die Limitierung der Haftungsrisiken und die Versicherungsdeckungen sind die Risiken überschaubar und kalkulierbar.

Rechtliche und steuerrechtliche Risiken

Die EU-Kommission hat im Juni 2007 die beihilferechtliche Genehmigung zur Fortführung der Steuerbegünstigung für besonders energieintensive Unternehmen bis Ende 2009 erteilt. Hierbei geht es um die Begrenzung der Nettobelastung aus der Ökosteuer im Rahmen des so genannten Spitzenausgleichs. Dieser kann nach dieser Genehmigung zunächst bis Ende 2012 unter der Voraussetzung fortgeführt werden, dass die deutsche Wirtschaft ihre in der Klimavereinbarung zugesagten Ziele einhält. Falls die Genehmigung über 2009 hinaus nicht erteilt wird, drohen ab diesem Zeitpunkt energiesteuerliche Mehrbelastungen, die die internationale Wettbewerbsfähigkeit der standortgebundenen MTU-Produktion beeinträchtigen könnten. Belastungen, die hieraus resultieren könnten, schätzt die MTU als moderat ein. Darüber hinaus bestehen keine nennenswerten (steuer-)rechtlichen Risiken, die einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben könnten.

Umweltrisiken

Die MTU unterliegt mit ihrer Geschäftstätigkeit zahlreichen Umweltschutzgesetzen und -vorschriften. Insbesondere durch den Einsatz chemischer Stoffe in der Fertigung sowie Emissionen der Prüfstände kann es bei einer Verschärfung der Umweltauflagen zu zusätzlichen Investitionskosten kommen. Näheres findet sich unter Abschnitt 1.5.3. (Umwelt). Für das Betreiben bestimmter Produktionsanlagen, wie Prüfständen und galvanischen Anlagen, benötigt die MTU spezielle Zulassungen. Auflagen müssen strikt eingehalten werden und die Dokumentation gesichert sein. Ein nach DIN EN ISO 14001 zertifiziertes Umwelt-Management minimiert Risiken in diesem Bereich.

Organisationsrisiken

Das Unternehmen sieht keine Risiken aus Steuerungs- und Kontrollsystemen sowie Organisations- und Führungsrisiken.

Abhängigkeiten in Joint Ventures

Im Zivilen Instandhaltungsgeschäft ist die MTU im asiatischen Markt unter anderem an einem 50:50-Joint Venture, der MTU Maintenance Zhuhai Co. Ltd., Zhuhai, China, beteiligt. Generell besteht bei gemeinsam geführten Unternehmen, in denen Entscheidungen gemeinsam getroffen werden müssen, das Risiko von Meinungsverschiedenheiten, wenn die eigenen Interessen nicht mit denen der Partner in Einklang stehen.

Die wesentlichen unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen sowie die marktspezifischen Chancen und Risiken der MTU stellen sich nach den Kriterien einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) zusammengefasst wie folgt dar:

Gegenüber dem Vorjahr hat sich zum 31. Dezember 2009 keine wesentliche Änderung der Risikolage ergeben. Eine Addition der wichtigsten Einzelrisiken ist nach Konzernmeinung nicht angemessen, da ein paralleles Eintreten hypothetischer Risiken unwahrscheinlich ist. Die schwankende Devisenkursentwicklung und die globale Finanzmarktkrise lassen derzeit keine eindeutige Prognose zur weiteren Entwicklung der Devisenkurse und der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung zu.

Insgesamt sind die Risiken beherrschbar; der Fortbestand des MTU-Konzerns ist aus heutiger Sicht nicht gefährdet. Grundlegende Änderungen der Risikolage erwartet die MTU derzeit nicht. Organisatorisch hat die MTU alle Voraussetzungen geschaffen, um frühzeitig über mögliche Risikosituationen informiert zu sein.